DeadLine — роман об управлении проектами | Сергей Копылов

DeadLine — роман об управлении проектами

Весьма оригинальный способ подачи, казалось бы сухой и деловой информации, в виде интересной книжки с сюжетом. Тут есть и главные герои, и какой-никакой накал страстей и борьба со "страшным монстром". Но кроме этого есть и самое самое главное. Автор как бы на примере героев освещает все аспекты управления процессом разработки. Каждая глава описывает какой-либо аспект этой отрасли. А в конце главы, сам главный герой делает записи в своей записной книжке, в которой резюмирует выводы, которым глава должна научить.

Ну собственно ниже краткий конспект

Проекты делают люди. Поэтому самое главное люди

Основные правила менеджмента:

  1. Найти нужных людей
  2. Дать  им ту работу, для которой они больше всего подходят
  3. Помнить про мотивацию
  4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше
  • Человека лучше не применять угрозы, а просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо 
  • Важно поставить себя как сильного руководителя в самом начале карьеры
  • Руководителю проекта нужна нутро, сердце и душа.

Нужно чувствовать ситуацию нутром, управлять  людьми сердцем и может вдохнуть душу в проект, команду или всю организацию

Проект и команда

  • Успешность проекта зависит от того насколько хорошо сработана его команда
  • Важен нюх, чтобы отделять семена от плевел

Мы ищем руководителей которые настолько хорошо подходят для своей работы, что  способных менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между миром и тем что они делают вместе со своей командой

  • Не пытаться нанимать людей в одиночку. Лучше задействовать интуицию нескольких менеджеров
  • Новых членов команды для начала попросить взяться за ту работу,которую им случалось успешно выполнять в прошлом. А амбиции роста отложить до следующего проекта
  • Порой на собеседовании мы начинаем рассказывать о компании, боясь допустить молчаливые паузы. Надо же наоборот создавать эти паузы и ждать, пока интервьюируемый сам начнет говорить. То, что он скажет это самое ценное
  • Уважение к своей команде, уважать любого даже самого вредного из своих подчиненных

Руководитель проекта как главнокомандующий. Перед началом сражения его работа уже закончена

  • Люди слушаются руководителя потому что он их любит и уважает

Риски

  • Чтобы управлять проектами — управляй его рисками. Нужно составлять список рисков для каждого проекта
  • отслеживать те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски
  • оценить вероятность возникновения и стоимость каждого риска
  • четко определить показатель (симптом) что риск превращается в проблему
  • выделить человека, который будет заниматься управлением рисками.

Сотрудники должны быть замотивированы предупреждать о плохом исходе. Для этого можно создать доступные и анонимные каналы оповещения

Игра в защите

  • сокращайте потери 
  • успех проекта можно обеспечить сокращением ненужных усилии
  • лучше найти уже сработавшуюся команду чем пытаться создавать новую
  • оставлять работать команду вместе и после окончания проекта
  • первый день проекта также важен как и последний
  • есть 1001 способ потратить день зря и ни одного чтобы вернуть его обратно

Процесс разработки

  • моделируйте ваши догадки и предположения о том как пойдет процесс  работы
  • обсуждайте эти догадки со своим партнером, чтобы вносить изменения
  • сбор метрических данных - определять размер каждого проекта

маленькие команды делают все намного быстрее чем крупные

  • Не существует краткосрочных мер, которые могут повысить производительность работы производительность достигается долгосрочными усилиями
  • минус стандартизированного процесса разработки в том, что за рутинными операциями сотрудники могут не заметить возможности уменьшения времени разработки
  • Попытка внедрения более одного улучшения методологии — гиблое дело

Извращенная политика

главный признак — во главу угла ставятся личные Цели, а не общие интересы компании

  1. когда высшее руководство начинает проявлять злость  и неуважение, менеджеры среднего звена начинают копировать их
  2. неуважение и злоба по мнению некоторых начальников должны заставить подчиненных лучше работать. Но это не так
  3. если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это значит что он не может больше занимать свою должность 

оберегать подчиненных от криков руководства. Если руководитель кричит, значит он  чего-то боится. Например боится провала

Что дает давление сверху

  • люди НЕ начинают быстрее соображать
  • чем больше сверхурочной работы тем ниже производительность
  • небольшое давление и немного сверхурочной работы помогут  на время сконцентрироваться на задаче,  но длительное давление не приносит результат
  • как тогда повысить производительность — нанимать новых сотрудников, придумывать способы мотивации персонала, развивать команду и поддерживать боевой дух,  привлекать к  проекту грамотных людей, устранять из процесса разработки все малоэффективные действия, реже устраивать совещания, не давать людям работать сверхурочно, сократить работу над документацией

Спецификации

  • спецификация в которой нет списка входящей и исходящей информации не должна приниматься к рассмотрению 
  • никто не скажет, что спецификация плоха. Люди будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.

Даже самую сложную систему можно описать простыми словами. Если это не получается, нужно учиться формулировать мысли.

Конфликты

  1. проект в котором участвуют стороны с разными интересами обязательно столкнется с конфликтами
  2. сложно договариваться, проще выступать третьей стороной
  3. донести до всех, Что если конфликт не будет улажен, то будет введена третья сторона
  4. Люди катализаторы поддерживают боевой дух команды. Также идеально подходят для роли посредника в решении конфликтов

Вначале надо собирать небольшую команду, которая спроектирует систему и разработает ее структуру. После этого будет понятно какие модули кому можно передать на программирование и количество разработчиков можно увеличить

У проекта  должно быть две даты сдачи планируемая и желаемая

Все программные продукты уже придуманы

метафизика, логика, этика, эстетика, политика. Аристотель включил их в число благородных наук. В число пяти ветвей философии

Кстати, ещё один интересный вывод про сроки. Хоть Беллак и поставил главному герою сроки нереально маленькие  (почти в два раза меньше расчетных), один проект всё-таки получилось сдать к этому нереальному сроку. Главный герой стал искать лазейки и способы, чтобы успеть. То есть ставить надо нереальный срок, включается мозг и поиск возможностей ускорения, и хотя бы что-то получается сдать к этому сроку. А остальное уже не проблема сдать к расчетному.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong> <font color="" face="" size=""> <span style="">